無可否認(rèn)，市場(chǎng)上空降高管的存活率偏低是一個(gè)長期存在的問題。所以,一直以來企業(yè)在房地產(chǎn)獵頭公司引入高管往往都會(huì)采取比較穩(wěn)妥的策略，通過少量引進(jìn)的方式來提高成功率。

如果要致力于提高空降高管的存活率，就需要先研究并充分了解其失敗的緣由。企業(yè)從外部聘請(qǐng)的高管和企業(yè)之間的關(guān)系，不能簡單理解為一個(gè)融入和順應(yīng)的關(guān)系，而應(yīng)是一個(gè)更為復(fù)雜的多層面契合關(guān)系。

這種契合，首先是價(jià)值觀與文化理念的認(rèn)同。

每家企業(yè)的成功，都有其特定的企業(yè)價(jià)值觀的支撐。而每個(gè)成功的高級(jí)管理者，也都有其個(gè)人價(jià)值觀的堅(jiān)持與踐行。千人千面，各有不同，所以要找到從核心價(jià)值觀層面都能夠高度契合的雙方，是一件非常不容易的事情。

其二，一個(gè)人過去的成功，離不開他所處的那個(gè)特定環(huán)境。

他過去所習(xí)慣和依賴的企業(yè)運(yùn)作方式、機(jī)制體系與流程、思考問題與解決問題的方式、分歧爭(zhēng)端解決的方式、決策方式等等，這些東西都是他過去成功的土壤。一旦離開了這些已習(xí)慣的土壤，他的成功能否在新的公司里復(fù)制？這可能會(huì)是個(gè)很大的問題。

2012年初，某大型央企集團(tuán)為下屬重要子公司更換領(lǐng)導(dǎo)班子的事件引人矚目。該集團(tuán)進(jìn)行高管調(diào)整的指導(dǎo)思路是將旗下的優(yōu)秀合資公司領(lǐng)導(dǎo)和相對(duì)弱小的自主品牌企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)職位進(jìn)行對(duì)換。如此操作的背后考量是集團(tuán)希望這些高管能夠?qū)⑺麄冞^往在合資公司中多年積累起來的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，成功帶入目標(biāo)企業(yè)。毋庸置疑，這種做法的初衷是好的，但這種管理思路也會(huì)帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。

這種風(fēng)險(xiǎn)主要來自于換將本身可能會(huì)變成一種“形而上學(xué)”。一個(gè)成功的上海獵頭公司的優(yōu)秀做法是否能平移到另一個(gè)公司，是否能夠適應(yīng)新的環(huán)境，是否會(huì)水土不服，顯然不是一個(gè)簡單的拷貝復(fù)制的問題。

而如果說引入這些外部高管是希望用他們帶來變革的思想，“攪動(dòng)”原來的“一潭死水”，促進(jìn)變革的發(fā)生，那么需要注意的是，現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)作的復(fù)雜性、其變革所面臨的內(nèi)外部重重困難，都決定了在今天難以依靠一個(gè)“橫空出世”的領(lǐng)軍人物力挽狂瀾，創(chuàng)造一個(gè)嶄新的局面。企業(yè)的變革是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要從一個(gè)龐大的體系機(jī)制的層面提供全面保障。如果目標(biāo)企業(yè)不能從根本上改變?cè)瓉硐鄬?duì)陳舊的管理體制與理念，那么所引入的高管也會(huì)在本來寄望于大展宏圖的地方艱難前行。

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